東莞音樂劇應如何“扭虧為盈”?

作者: 廖旭 2016-07-07 17:08 來源:東莞經濟 東莞 音樂劇

?東莞音樂劇發展迫切需要實現市場化運作。一方面,需要培養受眾;另一方面,需要積極引進社會和民間資本的參與。唯其如此,東莞才能從“音樂劇制造之都”蛻變為具備濃厚音樂劇氣氛、市場相對活躍的“音樂劇之都”。

      東莞經濟網訊  東莞音樂劇的成就有目共睹,但由于持續虧損,也備受爭議。在已完成的12部劇中,東莞或提供經費補助和硬件設施的支持,或直接參股其中,均投入甚大。2013年首演的《媽媽再愛我一次》對東莞而言,意義非凡。這部劇首次實現了盈利,證明了東莞發展音樂劇這一決策的正確性及其廣闊的發展前景。


      近年來,隨著國民消費能力的上升和全國范圍的國有專業藝術院團轉企改制,中國音樂劇有望迎來期待已久的“春天”。作為具備先發優勢的東莞,音樂劇產業同樣進入了一個新階段:既等來了前所未有的發展機遇,又面臨更大的挑戰。


      東莞音樂劇發展迫切需要實現市場化運作。一方面,需要培養受眾;另一方面,需要積極引進社會和民間資本的參與。唯其如此,東莞才能從“音樂劇制造之都”蛻變為具備濃厚音樂劇氣氛、市場相對活躍的“音樂劇之都”。


      首部“賺錢”的音樂劇


      “我哭得完全失控了,周圍人也被帶動,只有充滿正能量的愛才會給母親和孩子正確的指引。一部音樂劇的首場演出能取得那么大的成功,今后一定會有更多人走進劇院看中國的原創音樂劇?!敝璩依畹り栐诳赐辍秼寢屧賽畚乙淮巍啡绱吮硎?。


      東莞音樂劇在過去八年間取得了長足進步,高產高質,如《蝶》、《愛上鄧麗君》、《鋼的琴》等,但《媽媽再愛我一次》是其中非常特殊的一部——首次實現了盈利。過去幾年,東莞音樂劇的成就廣受稱贊,但也間雜一些“噪音”,原因是音樂劇難以盈利,東莞“生產”的音樂劇同樣如此,直白地講,是叫好不叫座。


      東莞音樂劇的發展模式是“政府扶持、項目辦團、企業管理、自主經營、自負盈虧”,被稱為文化建設的“三來一補”。以東莞第一部音樂劇《蝶》為例,北京松雷文化傳媒公司為投資方,北京保利公司負責負責鋪設票務網絡體系,東莞市政府則免費提供排練場所(玉蘭大劇院),并因此成立了中國松雷·蝶之舞東莞音樂劇團,負責該劇的創作生產和演出。


      《蝶》打響了東莞音樂劇第一炮,獲獎無數,且全球商演200場,票房成績非常喜人,達到4000萬元。然而,對比這部劇的6000萬元投資額以及劇團巡演的巨額支出,其票房還是顯得“寒磣”。當然,由于音樂劇可長期巡演或駐演,《蝶》未來也可能實現盈利?!兜分蟮亩嗖繓|莞音樂劇也陷入這一怪圈,始終未能實現投入產出的平衡。這不由得讓人懷疑,東莞政府和外來投資方是否能承受長期的虧損,或者說東莞音樂劇的“三來一補”模式是否具備可持續性。


      《媽媽再愛我一次》打消了部分人的質疑。這部劇投資預算為1200萬元,自首演以來,截止2014年年底,已在30多個城市巡演159場,票房達到1600萬,且在持續增加中。除了票房大好,口碑也贏來豐收。2014年7月,《媽媽再愛我一次》獲得第五屆韓國大邱國際音樂劇節組委會最高獎項——評委會大獎,此后又獲得中宣部戲劇類“五個一工程”優秀作品獎,成為東莞文藝作品獲得的最高榮譽。


      “一部老百姓都能看的音樂劇”


      《媽媽再愛我一次》改編自臺灣著名同名影視劇,由“中國音樂劇教父”李盾領銜創作,周可擔任導演,詞曲分別由香港著名音樂人梁芒、金培達量身打造。主創團隊集結了國內外一線創作和制作力量,包括《巴黎圣母院》的燈光師Alain Lortie,美國百老匯著名編舞SeaonStylist Bristol,日本多媒體設計大師千葉政紀等,陣容蔚為豪華。


      制作團隊的精益求精和嘔心瀝血成就了《媽媽再愛我一次》,著名歌手斯琴高娃對其成就的評價恰如其分:“從劇作、演員、舞美、音樂、舞蹈都非常好,劇情設置也經得起推敲,演員氣息,節奏,狀態和分寸都非常好?!?/span>


      《媽媽再愛我一次》以永恒的母愛為主題,引發了很多觀眾的共鳴和深思。母愛不分尊卑,從觀影群眾來看,攜子帶女的父母不在少數,其中包括著名歌唱家宋祖英、戴玉強以及歌手江濤等?!秼寢屧賽畚乙淮巍芬郧閯尤?,觸碰到了觀眾內心深處,情之所至,金石為開,自演出以來,收獲好評連連,從而帶動了票房的繁榮。


      “一部普通老百姓都能看、都愛看的音樂劇。無論從演員,舞美設計還是燈光等等而言,從臺面上能看見的各個元素都非常連貫和完整?!敝璩?、中國音樂學院名譽院長金鐵霖在看完《媽媽再愛我一次》后,稱該劇讓他“幾次落淚,情緒很難平靜”,著名女歌唱家譚晶同樣“好幾次都流下了眼淚”。


      東莞“生產”的劇不少,且都有較好的口碑,但《媽媽再愛我一次》無疑做到了技術和情境、投入和產出,以及口碑和票房的高度融合?!秼寢屧賽畚乙淮巍芳仁莻€例,又具備一定“風向標”意義。東莞音樂劇能否盈利,由兩大因素決定,第一,東莞能否持續奉獻如《媽媽再愛我一次》這樣的優秀佳作至關重要;第二,國民整體收入水平的高低決定了音樂劇的盈利空間。


      音樂?。合乱粋€風口?


      撫今追昔,東莞發展音樂劇的初始階段并未考慮盈利問題,而是是基于東莞市的文藝繁榮和改變東莞文化欠發達的固有形象。今時今日,東莞音樂劇的產業化已經提上日程:一則東莞有相對成熟的音樂劇產業鏈,二則財政收入放緩的東莞迫切需要探索音樂劇的市場化機制,依靠政府持續投入驅動的模式已經難以為繼。


      如把范圍擴大到整個中國,則音樂劇具備非常廣闊的市場前景。最近幾年,由于影視、游戲等領域的競爭日趨激烈,音樂劇已被視為下一個風口。2014年4月,華策影視宣布進軍音樂劇演出市場,向JDF金典工場注資2000萬元,半年后,后者完成了第二輪3000萬元融資;2014年8月,由百老匯亞洲國際公司、東實文化投資公司、君舍文化投資(北京)公司共同投資的中國百老匯娛樂控股公司在北京亮相;2015年年初,七幕人生宣布完成了首輪3000萬元融資。


      原本平靜、冷門的音樂劇市場,資本為何一下子涌入?原因是多方面的。第一,音樂劇一直都被貼上“小眾”的標簽,不少人認為音樂劇由西方舶來,在中國容易“水土不服”。其實不然。2004年,中國引進英文版《貓》,場場爆滿,一票難求;2007年,中國引進英文版《媽媽咪呀!》,其中在北京上演16場,盈利高達1800萬元;2013年,“漢化”后的中文版《貓》在北上廣三地斬獲7200萬票房;同年,中文版《媽媽咪呀!》在19個城市演出300場,吸引觀眾人數超過50萬人次,票房6000萬。顯而易見,音樂劇在中國并非沒有市場。恰恰相反,中國“愛看戲”的大有人在?!秼寢屧賽畚乙淮巍吠瑯幼C明了這點。


      第二,業界認為國民年人均GDP一萬美元是音樂劇產業發展的關鍵節點,如日語版《貓》誕生于1983年,這年日本人均GDP超過一萬美元,音樂劇市場開始逐漸繁榮。2014年,廣東躋身年人均GDP萬元行列,此前幾年,上海、北京、江蘇、浙江已經率先邁過這一大關。以此看來,中國音樂劇的春天已經悄然到來。


      第三,院團改制為音樂劇市場化提供了有利條件。2013年6月,文化部、中央組織部、中央宣傳部等九部門印發《支持轉企改制國有文藝院團改革發展的指導意見》,支持并扶持文藝院團改企轉制,強化其自我發展能力。自此以后,不少專業文藝院團紛紛拋開國家大包大攬體制,投身擁有廣闊市場前景的音樂劇。


      第四,中國音樂劇市場上升空間較大。2013年我國音樂劇總票房為2.34億,僅相當于日本的5%,與歐美差距更大。音樂劇在中國看起來相對小眾,但市場潛力驚人。


      正因音樂劇產業已經具備“風口”條件,資本市場變得活躍起來,伴之而來的是中國音樂劇的市場化進程,而音樂劇的“長尾效應”將加快這一速度:與電影等院線節目不同,優秀音樂劇累積票房驚人,譬如《獅子王》全球票房已達62億美元,《歌劇魅影》同樣超過60億美元,將全球電影票房歷史冠軍《阿凡達》遠遠甩在身后。


      不止于“制造”,不囿于“出口”


      整個行業的市場化趨勢已經逐步明朗,東莞音樂劇亟需考慮新的出路。自提出“音樂劇之都”的構想以來,東莞最大的成就是產出,即8年“生產”10部音樂劇,正如著名作曲家金復載所言,東莞音樂劇在原創上比上海等地做得好。誠然,東莞的音樂劇“制造能力”首屈一指,堪稱“音樂劇制造之都”,但市場化運作有所不足,離“音樂劇之都”還有很長一段路要走。


      談及東莞音樂劇的市場化道路,有必要探討東莞政府在其中扮演的角色。與眾多一線城市和省會城市相比,工業城市東莞并無發展“音樂劇”的先天優勢,東莞目前所取得的成就可說是政策驅動使然。在發展音樂劇初期,東莞政府為《蝶》等劇提供了經費補助、政策支持和硬件設施,但僅相當于贊助商的身份,并不能從其中獲取租金、稅收等收益。東莞市文廣新局副調研員周漢標曾表示,東莞這一模式曾被外界戲謔為“貼牌”生產,即僅具備冠名權。


      近年來,東莞除了提供部分經費支出和硬件設施外,還以參股形式參與部分音樂劇的制作,如《愛上鄧麗君》、《三毛流浪記》、《王牌游戲》等,東莞的投資都超過1000萬??紤]到《媽媽再愛我一次》之前的多部音樂劇票房均未達到理想目標,以參股形式投入其中,顯然是出于產業扶植的目的。在《媽媽再愛我一次》證明音樂劇也可以盈利之前,盈利問題或者說市場化是困擾東莞打造“音樂劇之都”的最大挑戰。那么,東莞音樂劇應如何實現市場化?


      第一,積極引入民間和社會資本。文化產業的繁榮離不開市場化,譬如美國,民間投資是文化產業的主要資金來源,中國文化產業依舊以政府為主導?!秼寢屧賽畚乙淮巍返耐顿Y方均為民營企業,東莞政府亦未參股,而是更好地發揮服務者的角色?!秼寢屧賽畚乙淮巍返闹谱鳈C制靈活,融入了更多現代因素,也因此深受群眾歡迎?!秼寢屧賽畚乙淮巍穼崿F盈利,有助于提高社會資本的積極性,東莞市政府則需為社會資本的進入盡可能提供便利和支持。


      第二,東莞需要打造群眾基礎。制造業的“東莞模式”以出口為導向,音樂劇的“東莞模式”同樣以北上廣等大中城市為主要市場,在東莞的市場反而聊勝于無,且觀劇者有一定比例為政府贈票,這對東莞音樂劇的產業化形成負面影響。


      東莞不應只以“出口”為導向,應著力開拓本土市場,營造良好的音樂劇氛圍才能吸引更多的人才;如缺乏這種氛圍,“音樂劇之都”也無從談起。目前而言,東莞人均GDP已突破11000美元,群眾具備了消費能力,需要相關部門持續有效的宣傳和推廣。


      第三,打造更開放更包容的創作環境。過去八年,東莞吸引了一大批國內頂尖音樂劇人才和制作力量,如李盾、李蘇友、影子等大咖和松雷音樂劇團、摩登影子音樂劇團等優秀團隊。同時,東莞具備音樂劇產業的先發優勢,需打造更輕松的創作環境,發揮原創優勢和先發優勢,避免各種內容和形式上的條條框框禁錮創作活力,推出更多的更優秀的音樂劇,鞏固東莞在中國音樂劇“北上莞”版圖中的地位。


微信公眾號:“東莞經濟”dg136688



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